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10月读书清单

《反脆弱》
《参与感》
《鞋狗》（nike创始人自传）
《重新定义公司》
《重新定义管理》
《单点突破》
《精益企业》
《精益数据分析》
《有的放矢》
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       9月集中火力写了一本属于自己书《进化之路》，写着写着收不住了，写了3.7万字，给个别老友分享了一下。10月读书清单就是上面9本，我想说的很多思想，其实在《进化之路》里都已有所表达，这次10月的阅读心得，想重点谈谈企业中的人，以下想到的梳理大纲，就不展开了，一展开又收不住了：
       一、员工成为“创始人”
       1、把自己看成是一名创始人
       2、像创始人一样行动
       二、使命、透明、发声权利
       使命：将工作外化一种使命召唤。
       透明：相信员工，就不必害怕与他们分享信息。
       发声权利：我们所有人都想要掌控自身的命运。
       给员工以稍多于他们舒适区的信任、自由和自主权，如果他们没有感到紧张，那是因为你给的还不够。
        三、只聘用比你更优秀的人
        1、资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。
        2、慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人。
       我们能否通过培训，还员工变得优秀？不太能！设计有效的培训是一件困难的事情，非常难！招聘一名平均水平的员工，想要通过培训将其培养成明星员工，这几乎是一项不可能完成的任务。巨额的培训预算并不能证明你对公司员工的投入，只能证明你从一开始就没有招聘到合适的员工。人力资金投入需前置，这意味着在人力上投入的大部分时间和金钱要用在吸引、评估和培养新聘用的员工。最终阻碍企业发展的瓶颈，将是寻找伟大人才的能力！
        四、招聘时不要相信你的直觉
       人往往会根据头10秒的印象做出预测，这头10秒钟的预测使整个面试过程都在试图证明我们对某个人的印象，而不是真正地去评估他们。心理学称之为“证实偏见”，“倾向于寻找、解释或优先考虑那些能够支持我们观点或假设的信息”。在不经意间，我们已经从评估应聘者转而变成寻找证据证实自己的最初印象。
       五、把公司打造成能自我复制的人才机器
       1、设定高质量标准。进行招聘之前，确定你所期望的一些特性，定义何谓伟大的团体。首要原则是只聘用比你更优秀的人。不要将就，永远不要！
       2、客观地评估应聘者。请下级和同事参与到面试中，确保面试官做好记录，请一组不存在偏见的人做最终的招聘决定。定期回顾那些笔记，将笔记与新员工的表现做对比，优化自身的评估能力。
       3、给应聘者一个加入的理由。清楚地解释为什么你们所做的工作很重要，请应聘者了解将要与之共事的突出人才。
       有人会说“我只需要一名助理，只要能接电话、安排会议日程就可以，我不需要聪明人，只要一个能干活的就行”，这是一个很糟糕的逻辑，一名出众的助理能对经理产生强大的影响力，能更好地安排时间，优化任务顺序，作为企业的脸面应对所有来访的宾客。如果致力于带领团队或所在组织走上转型升级之路，人是最最关键的，所以把招聘工作做得更好是唯一最好的出路，这需要意愿和耐心，但确实行之有效！
       六、授权于员工
       决策应该在一个组织中尽可能低的层级中做出，上报的问题应该是那些在相同的数据和信息下，更高级别的领导者会做出与下级不同决策的问题。插手型管理的领导显露出管理者的不安全感，这样做使喜欢插手下属工作的管理者产生掌控的错觉，深层原因在于缺乏对员工能力的信任。
       七、管理团队的两端--最优和最差员工
       大多数公司在管理员工时都采用正态分布，大多数员工被列为平均水平，两端为表现差和表现优秀的员工。事实上，组织中大多数的个人表现符合幂律分布，即并非大批平均水平的员工通过数量优势做出主要贡献，而是少数精英员工通过强大的表现做出主要贡献。多数组织都低估了最优秀的员工，给他们的奖励有所不足，甚至还不自知。
       好的管理者清单：
       1、做一名好的导师
       2、给团队授权，不随便插手下属工作
       3、表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心
       4、高效/结果导向型
       5、善于沟通--聆听和分享信息
       6、在职业发展方面助力团队
       7、对团队有清晰的愿景和战略
       8、具备重要的技术技能，可为团队提供建议
       仔细研究公司最优秀的人才，并依此开展项目针对他们最突出的特性对全公司进行强化，从而改变公司的特征。帮助那些陷入困境的员工和经理持续改进，你就能够打造出一个持续发展的良性循环。
如果仅仅对优秀的员工进行研究，你总结出来的他们成功行为，或许是在所有人中都普遍存在的行为。你的总结看似合理，但是很可能表现最差的员工也有同样的行为，不过你不另对表现最差的员工进行观察，就不可能了解真相。
       管理两端--最优和最差员工工作法则
       1、助力有难处的员工
       2、将最优秀的人放在显微镜下观察
       3、利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习
       4、与人分享员工对你的反馈意见，以身作则采取行动解决问题，身先示范
       八、不“公平”薪酬体系
       以工业和体力劳动为主的企业，员工表现更接近正态分布；以智力劳动为主的企业，员工表现更接近幂律分布。你如何判断你所处的工作场所是符合正态分布还幂律分布，有一个简单的测试方法。用几个人才能换走你最优秀的员工？如何这个数字大于5，那么你就很可能没有给最优秀员工足够的工资。如果超过10个，你几乎一定是没有给足这个人工资。按此操作，自然会形成貌似不公平，实则公平的薪酬体系。支付平均薪酬，看似公平，但实质是造成最差员工薪水过高，而最优秀的员工薪水不足的现象。
        要有效实施这种不“公平”薪酬体系，你需要具备两种能力：一是要非常清晰地理解哪些影响是由被考量的角色而带来的；二是员工要理解这套薪酬体系，为什么个别人员奖励可以如此之高？如何能够得到类似的奖励？如果你无法解释清楚，那么你所做的只是在孕育嫉妒和愤恨！
       而且，这种薪酬体系要同时满足分配公正和程序公正，这是至关重要的。因为公正感知非常强大，几乎影响到人们对工作中一切事物的看法，特别是他们对自身价值的认识，对工作的满意度，对上级的信任度以及对组织的忠诚度。
       公开的、自上而下的奖励项目要真正向全公司开放，鼓励各个部门提名团队参与评奖。金钱奖励很重要，但不要一味使用，时不时的体验奖励（旅行、团队晚宴等）比金钱奖励的效果会更好些，金钱带来的喜悦转瞬即逝，但是体验奖励所带来的喜悦会持续很长时间。
       九、学习型组织
       学习型组织发端于一种认识，即我们所有人都渴望成长，也都希望帮助他人成长。“最好的学习方式是教导他人”，因为要教好学生，你需要深入思考教学内容，你需要掌握将要教授的主题，想出简洁的方式将知识传递给他人。
       1、一万小时学习，将课程分成易于消化的小块，给出清晰的反馈意见，并不断重复这个过程。
       2、请最优秀的员工教学
       3、只在已经证明能改变员工行为的课程上投入
       十、效率、社区意识和创新精神
      1、使员工的生活容易一些
      2、想办法说可以
      3、生命中的不幸事情发生，给员工伸出援手